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第526章 同行的压力（第1页）

吴锡市锡山区，雅滴电动摩托车公司。

研中心，a3会议室。

屋外，植被上覆盖了一层薄薄的雪，仿佛为大地披上了一件银装。

室内，空调暖气将寒气隔绝在外，吹散了冬日的冰冷。

尽管如此，围坐在会议桌旁的十个人却感受不到丝毫温暖。

他们的心情如同屋外的积雪，沉重而压抑——因为他们负责的项目进展并不顺利，甚至可以说陷入了困境。

干活了，花了大量时间，成果不如意。

“各位，未来公司的Ｆ1电动摩托车车架全采用焊接工艺，而且是满焊，没有校变形，并不是螺栓连接。

为什么我们就是控制不好焊接变形，导致轴的安装基准出现偏差？

他麻的同轴度达到1毫米去了！

这个车架的焊接质量项目已经进行了大半年，但效果远远没有达到预期。”

项目经理李彬皱着眉头，语气中带着一丝疲惫和无奈。

他一边说着，一边打开电脑上的exce1工作表，将项目中的问题逐一罗列出来。

李彬是公司资深的焊接工程师，拥有多年的技术经验。

为了解决车架焊接质量问题，特别是焊接变形这一难题，牵头成立了专项项目组，目标就是攻克这一技术瓶颈。

项目组成员包括五位焊接工艺人员、一位组装工艺员、一位质量工程师、一位结构设计师以及车间主管。

每个人都肩负着重要的职责，但此刻，他们的脸上都写满了焦虑和困惑。

在雅滴公司，解决重大技术问题的方式与其他公司有所不同。

有些企业仍然沿用传统的“领导拍板、部门执行，再分派给具体负责人”

的老办法，而雅迪则借鉴了未来科技集团的项目管理模式。

在这个年代，搞科研采用项目管理可能只在大公司采用，甚至一些大公司还不会采用项目管理办法。

在项目组中，项目经理是核心，拥有绝对的决策权，而各部门的领导则更多是提供资源和支持的角色。

每周，项目组都会召开一次例会，各工艺代表需要汇报工作进展，分析问题并提出解决方案。

这种管理模式更加高效、针对性更强，能够快响应技术难题。

在项目初期，李工带领团队进行了详细的需求分析，明确了项目的目标和难点。

随后，他根据项目需求挑选了团队成员，并制定了详细的项目里程碑和任务分配表。

每个成员的时间都被安排得满满当当，任务节点也被严格控制。

比如质量工程师，负责编制pFmea，统计生产数据，撰写8d报告；

焊接工艺人员则专注于优化焊接参数和工艺路线；

结构设计师则从设计角度提出改进建议，设计工装夹具。

所有人的工作都围绕着同一个目标：减少焊接变形，提升车架质量。

然而，尽管项目组付出了巨大的努力，进展却依然缓慢。

焊接变形问题像一座难以逾越的大山，横亘在他们面前。

每一次优化的结果有进步，但并没有达到要求。

会议室内，气氛凝重。

李彬的目光扫过每一位成员，他深吸一口气，缓缓说道：“大家不要灰心，焊接变形问题虽然复杂，但并非无解。

我们需要从设计结构、焊接工艺参数、工装设计等多个角度重新审视问题。

也许，我们有些关键点就有把握到。”

话是这么说，但说到焊接变形，几位焊接工艺人员并没有能力解决焊接变形的能力。

说到底，核心问题还是靠李彬自己想办法。

他们拆解了未来公司的Ｆ1电动摩托车车架，摸不清楚他们是如何控制焊接变形的，而且焊接应力极少，后期没有什么反弹。

如果有变形反弹，特别是轴位置，那么前后轮就有点歪了，直接影响到驾驶性能。

谈到电动摩托车，未来科技集团是第一梯队，与其它公司形成断层。

他们雅滴公司是第二梯队，质量还是非常不错的。

若是一般电动摩托车公司，变形就变形，能开就行了，但雅滴公司要做国内一流，要做品牌车，那就得控制关键质量点。

未来科技集团并不重视电动摩托车产业，就算销售火爆，供不应求，但他们并没有扩大产能，这就给了同行机会。

未来科技集团年产23o万辆电动摩托车，年营收破一百亿元，税后净利润达到二三十亿元，税后净利润率可以达到恐怖的25%以上。